Tipo: materialTypeLabelLibro - General
Ubicación Física: 658.8973 / H869 2011

Zappos.com: developing a supply chain to deliver wow! /

Autor: .
Otros Autores: Marks, Michael ( autor ) ; Lee, Hau ( autor ) .
Pié de imprenta: Stanford : Graduate School of Business, 2011.
Descripción: 27 páginas ; fotografías en blanco y negro ; 22 x 28 cm.
Tema(s):
Contenido: Zappos was founded in 1999, during the Internet boom, to sell shoes online. The company’s founding premise was to provide the ultimate in selection to its customers—all brands, styles, sizes, and colors. Zappos organized all aspects of its business (including recruiting, culture, call center, inventory, website, and supply chain) to provide the best possible service—it wanted to “wow” everyone who interacted with the company, from customers to employees to corporate partners. Zappos grew rapidly, and by 2008 was profitable with net sales (after returns) of about $650 million. The company faced a number of issues as it looked forward. While it had penetrated only about 3 percent of the U.S. market for shoes, Zappos had expanded its product lines to items such as camping gear and video games. It needed to determine those elements of its strategy had contributed to its success in shoes, and whether it would be able to duplicate that success in other product lines. It also needed to determine how it could scale its business—much of the effort it had made to “wow” its customers was labor intensive and expensive—could this be scaled to a company with revenues of tens of billions? Finally, the economic landscape changed dramatically in late 2008, with the financial market collapse and recession. The service-intensive Zappos.com business was based on sales at little to no discount, unlike many websites that relied on selling at the lowest possible price. Would the company need to make changes to respond to the changed economic environment, and if so, what were those changes? The case provides an opportunity to evaluate the core competences of an Internet retailer that has experienced rapid, initial success. The case enables students to consider supply chain issues, which are critical to the company’s success, in the broader context of the business: the bases of Zappos’ success, its core competencies, culture, and competitive environment.
Contenido: Zappos fue fundada en 1999, durante el auge de Internet, para vender zapatos en línea. La premisa fundamental de la empresa era proporcionar la mejor selección a sus clientes: todas las marcas, estilos, tamaños y colores. Zappos organizó todos los aspectos de su negocio (incluido el reclutamiento, la cultura, el centro de atención telefónica, el inventario, el sitio web y la cadena de suministro) para brindar el mejor servicio posible: quería "sorprender" a todos los que interactuaron con la empresa, desde clientes hasta empleados y empresas. fogonadura. Zappos creció rápidamente, y para 2008 fue rentable con ventas netas (después de las devoluciones) de alrededor de $ 650 millones. La compañía enfrentó una serie de problemas a medida que miraba hacia adelante. Si bien había penetrado solo alrededor del 3 por ciento del mercado estadounidense de zapatos, Zappos había expandido sus líneas de productos a artículos como equipos de camping y videojuegos. Necesitaba determinar qué elementos de su estrategia habían contribuido a su éxito en los zapatos, y si sería capaz de duplicar ese éxito en otras líneas de productos. También tenía que determinar cómo podría escalar su negocio, ya que gran parte del esfuerzo que había realizado para “sorprender” a sus clientes era una labor intensiva y costosa. ¿Se podría escalar a una compañía con ingresos de decenas de miles de millones? Finalmente, el panorama económico cambió dramáticamente a fines de 2008, con el colapso del mercado financiero y la recesión. El negocio intensivo de servicios de Zappos.com se basó en las ventas con poco o ningún descuento, a diferencia de muchos sitios web que confiaban en vender al precio más bajo posible. ¿Necesitaría la empresa realizar cambios para responder al cambio en el entorno económico y, de ser así, cuáles fueron esos cambios? El caso brinda la oportunidad de evaluar las competencias básicas de un minorista de Internet que ha experimentado un éxito inicial rápido. El caso permite a los estudiantes considerar los problemas de la cadena de suministro, que son críticos para el éxito de la empresa, en el contexto más amplio del negocio: las bases del éxito de Zappos, sus competencias básicas, la cultura y el entorno competitivo.

Lista(s) en las que aparece este ítem: Adquisiciones Ingeniería Industrial 2017-
Etiquetas de esta biblioteca: No hay etiquetas de esta biblioteca para este título. Ingresar para agregar etiquetas.
    Valoración media: 0.0 (0 votos)
Tipo de ítem Ubicación actual Colección Signatura Copia número Estado Fecha de vencimiento Código de barras
Libro - General Libro - General Biblioteca Sede 4
Sede4
Colección General 658.8973/H869/2011 (Navegar estantería) Ej. 1 Disponible 60697
Libro - General Libro - General Biblioteca Sede 4
Sede4
Colección General 658.8973/H869/2011 (Navegar estantería) Ej. 2 Disponible 60706
Libro - General Libro - General Biblioteca Sede 4
Sede4
Colección General 658.8973/H869/2011 (Navegar estantería) Ej. 3 Disponible 60707

Zappos was founded in 1999, during the Internet boom, to sell shoes online. The company’s founding premise was to provide the ultimate in selection to its customers—all brands, styles, sizes, and colors. Zappos organized all aspects of its business (including recruiting, culture, call center, inventory, website, and supply chain) to provide the best possible service—it wanted to “wow” everyone who interacted with the company, from customers to employees to corporate partners. Zappos grew rapidly, and by 2008 was profitable with net sales (after returns) of about $650 million.

The company faced a number of issues as it looked forward. While it had penetrated only about 3 percent of the U.S. market for shoes, Zappos had expanded its product lines to items such as camping gear and video games. It needed to determine those elements of its strategy had contributed to its success in shoes, and whether it would be able to duplicate that success in other product lines. It also needed to determine how it could scale its business—much of the effort it had made to “wow” its customers was labor intensive and expensive—could this be scaled to a company with revenues of tens of billions? Finally, the economic landscape changed dramatically in late 2008, with the financial market collapse and recession. The service-intensive Zappos.com business was based on sales at little to no discount, unlike many websites that relied on selling at the lowest possible price. Would the company need to make changes to respond to the changed economic environment, and if so, what were those changes?

The case provides an opportunity to evaluate the core competences of an Internet retailer that has experienced rapid, initial success. The case enables students to consider supply chain issues, which are critical to the company’s success, in the broader context of the business: the bases of Zappos’ success, its core competencies, culture, and competitive environment.

Zappos fue fundada en 1999, durante el auge de Internet, para vender zapatos en línea. La premisa fundamental de la empresa era proporcionar la mejor selección a sus clientes: todas las marcas, estilos, tamaños y colores. Zappos organizó todos los aspectos de su negocio (incluido el reclutamiento, la cultura, el centro de atención telefónica, el inventario, el sitio web y la cadena de suministro) para brindar el mejor servicio posible: quería "sorprender" a todos los que interactuaron con la empresa, desde clientes hasta empleados y empresas. fogonadura. Zappos creció rápidamente, y para 2008 fue rentable con ventas netas (después de las devoluciones) de alrededor de $ 650 millones.

La compañía enfrentó una serie de problemas a medida que miraba hacia adelante. Si bien había penetrado solo alrededor del 3 por ciento del mercado estadounidense de zapatos, Zappos había expandido sus líneas de productos a artículos como equipos de camping y videojuegos. Necesitaba determinar qué elementos de su estrategia habían contribuido a su éxito en los zapatos, y si sería capaz de duplicar ese éxito en otras líneas de productos. También tenía que determinar cómo podría escalar su negocio, ya que gran parte del esfuerzo que había realizado para “sorprender” a sus clientes era una labor intensiva y costosa. ¿Se podría escalar a una compañía con ingresos de decenas de miles de millones? Finalmente, el panorama económico cambió dramáticamente a fines de 2008, con el colapso del mercado financiero y la recesión. El negocio intensivo de servicios de Zappos.com se basó en las ventas con poco o ningún descuento, a diferencia de muchos sitios web que confiaban en vender al precio más bajo posible. ¿Necesitaría la empresa realizar cambios para responder al cambio en el entorno económico y, de ser así, cuáles fueron esos cambios?

El caso brinda la oportunidad de evaluar las competencias básicas de un minorista de Internet que ha experimentado un éxito inicial rápido. El caso permite a los estudiantes considerar los problemas de la cadena de suministro, que son críticos para el éxito de la empresa, en el contexto más amplio del negocio: las bases del éxito de Zappos, sus competencias básicas, la cultura y el entorno competitivo.

Industrial

No hay comentarios en este titulo.

para colocar un comentario.

Haga clic en una imagen para verla en el visor de imágenes

Universidad Católica de Colombia
La Universidad Católica de Colombia es una Institución de Educación Superior sujeta a inspección y vigilancia por el Ministerio de Educación, reconocida mediante Resolución Número 2271 de julio 7 de 1970 del Ministerio de Justicia.
Universidad Católica de Colombia © Copyright 2017
Universidad Católica de Colombia • PBX: (57 1) 3 27 73 00 - (57 1) 3 27 73 33
Bogotá, Avenida Caracas # 46 -72, sede Las Torres • Bogotá, Carrera 13 # 47 – 30, Sede 4​ • Bogotá, Diagonal 46 A # 15 B – 10, sede El Claustro
Bogotá, Carrera 13 # 47 – 49, sede Carrera 13